"Biedronka jak restauracja z jedzeniem na wynos. 70 procent to będą produkty świeże" - CEO Jeronimo Martins w rozmowie z BI Polska

Pedro Soares Dos Santos, prezes zarządu i CEO Grupy Jeronimo Martins: To bardzo ważny czas. Dla mnie związany z podziwem dla Polaków. Zawsze walczyliście o to, w co naprawdę wierzyliście. Historia waszego kraju naprawdę nie jest prosta. Ale zawsze wierzyliście, że możecie być wolni. I jeżeli spojrzymy na te wszystkie sąsiednie imperia: Prusy, Rosję, Niemcy musimy naprawdę szanować fakt, że Polacy zachowali swoją tożsamość narodową. Walczyliście o swoją niepodległość i ją osiągnęliście, a w dodatku walczyliście też o niepodległość innych. Niewielu Brytyjczyków zdaje sobie sprawę z wkładu Polaków w Bitwę o Anglię. Nie sądzę, żeby to było uczciwe.

A jak pan postrzega dziś Polaków z perspektywy cudzoziemca, który robi tu interesy?

Widzę naród, który wierzy w swoje korzenie. Widzę kraj, który czuje się ważny i jest gotowy walczyć o swoje przekonania. Ale myślę, że nie jesteście dość zjednoczeni.

Szczerze mówiąc, jesteśmy bardzo podzieleni.

Różnie można to nazywać, choć tak naprawdę sprowadza się to do tego samego.

Jest pan zaskoczony, widząc tak duży podział w polskim społeczeństwie?

Nie, bo teraz cały świat jest podzielony. To konsekwencja globalnych trendów, dotykających każdego kraju. Szczególnie mocno podzielone są silne kraje. Stany Zjednoczone są podzielone. Wielka Brytania jest podzielona wokół Brexitu. Polska jest podzielona. We Francji już to widzimy, a podziały będą jeszcze większe w przyszłym roku. Podobnie w Niemczech. Niezwykle podzielona jest też Hiszpania. To zresztą nie dotyczy tylko Europy. Myślę, że to globalna kwestia polityczna. Ludzie patrzą na siebie wrogo, widząc wzajemnie sprzeczne interesy.

Polska gospodarka dynamicznie rozwija się przez ostatnie 30 lat. Pan ma okazję patrzeć na to z bliska od ponad 23 lat. Jak by pan opisał Polaków, także z perspektywy biznesowej?

Myślę, że jesteście bardzo twardym narodem, który chce sobie wywalczyć należyte miejsce w dzisiejszym świecie. Imponujące jest, jak szybko się rozwijacie, jak szybko nadrabiacie dystans. I nigdy nie rezygnujecie ze swoich przekonań. Dzięki temu Polska się stale rozwija.

Ale jakiego typu konsumentami są Polacy? Jak nasze podejście do zakupów ewoluowało na podstawie miedzy innymi pana biznesu?

To bardzo interesujące pytanie. Przyjechałem tu po raz pierwszy w 1994 roku, a zaczęliśmy działać w 1995 i od samego początku zaciekawiło mnie to, że Polacy nie byli w swoich wyborach zakupowych emocjonalni. To, jak bardzo jesteście racjonalni, było dla nas ogromnym zaskoczeniem. Polacy naprawdę kupują to, czego w danej chwili potrzebują. W waszym kupowaniu nie ma emocji. Tak było przynajmniej w drugiej połowie lat 90., za czym stała oczywiście kwestia poziomu dochodów. Musieliśmy nauczyć się z tym żyć, szczególnie w pierwszych latach działalności. Z biegiem lat staliście się bardziej zróżnicowani jako konsumenci. Starsi ludzie, emeryci, nadal są bardzo racjonalni. Z kolej młodsze pokolenie może już sobie pozwolić na większe emocje w kupowaniu. To bardzo interesująca zmiana z rynkowego punktu widzenia. Dla przykładu w Kolumbii ludzie nie mają pieniędzy, ale są bardzo emocjonalni. Jeżeli chodzi o wydawanie pieniędzy, to Polacy są bardzo racjonalnym społeczeństwem.

Dlaczego Polska? Czy taki sukces nie byłby możliwy gdzieś bliżej Portugalii? Na przykład w Hiszpanii, dużo bliższej panu, nie tylko w sensie geograficznym?

Musimy się cofnąć o 25 lat, kiedy podejmowaliśmy decyzje o inwestycji. Jesteśmy 10-milionowym krajem. Hiszpania jest równie wielka jak Polska, ale wtedy była bardziej rozwinięta pod względem gospodarczym. Musieliśmy wtedy otwarcie przyznać, że w Hiszpanii nie mamy co liczyć na powodzenie, bo potrzebowalibyśmy na to ogromnych środków. Z drugiej strony widzieliśmy, co się wydarzyło w 1989 roku, widzieliśmy upadek muru berlińskiego i zmiany na mapie Europy. Wszyscy nasi więksi konkurenci pokładali wtedy dużo większe nadzieje na Węgrzech, Czechach oraz Słowacji. Ale my powiedzieliśmy sobie: koniec z małymi krajami. Chcemy być dużym graczem, więc potrzebujemy dużego kraju i efektu skali. I jedynym krajem, który wówczas spełniał te kryteria, była Polska. Jeżeli chcesz być silną europejską firmą średniej wielkości, powinieneś postawić na Polskę. Poza tym my dosyć dobrze pasujemy do Polski z historycznego punktu widzenia. Postanowiliśmy więc zawalczyć.

Nie mieliście wątpliwości?

Nie, żadnych.

Jaka była najtrudniejsza decyzja, którą trzeba było podjąć?

Sama inwestycja nie była trudna. Chodziło o to, by przekonać do siebie Polaków. Do tego, że jesteśmy tu na dobre i że mamy wielkie plany związane z Polską. To nam zajęło sporo czasu. Najtrudniejsze jest zawsze zbudowanie zaufania. Pamiętajmy, że Polacy byli wówczas bardzo podejrzliwi. My też mieliśmy kiedyś u siebie rewolucję, więc wiemy, czym ona skutkuje.

Zawsze pytam prezesów czy założycieli dużych firm o przepis na sukces i o to, jakie wartości są dla nich najważniejsze. Co było tym dla pana?

Najważniejsze było zbudowanie relacji z naszymi kolegami w Polsce. My mieliśmy pomysł, ale to nasi polscy koledzy mieli i nadal mają możliwości, by go zrealizować. 99,9 procent pracowników tej firmy stanowią Polacy. Mieliśmy dobre pomysły, ale potrzebowaliśmy wiedzy i umiejętności Polaków, żeby wdrożyć je w życie. To się udało i dziś niektórzy menedżerowie z Polski pomagają realizować nasze pomysły w Kolumbii czy w Portugalii. Dużo lepiej dogadujemy się z Polakami niż, na przykład, z Brazylijczykami, mimo że z tymi ostatnimi mówimy tym samym językiem.

Budowanie biznesu to nie tylko dobre decyzje, ale również błędy.

Oczywiście, popełniamy je wszyscy. Dla przykładu wystartowaliśmy tutaj z trzema liniami biznesowymi: Cash&Carry, hipermarkety i dyskonty. W pewnym momencie trzeba się było na coś zdecydować i z perspektywy czasu widać, że zdecydowaliśmy słusznie. To była nasza krzywa uczenia. W biznesie popełnianie błędów nie jest problemem tak długo, jak wyciąga się z nich wnioski. W małych krajach gra się trochę według innych zasad. Ale w dużym kraju, jeżeli chce się być liderem, to trzeba się zdecydować na konkretny segment rynku.

To są jednak błędy związane ze strategią firmy. Ja natomiast chciałem zapytać o pańskie błędy w życiu biznesowym, jako lidera. Jakie to były?

Dużym błędem było z pewnością rozpoczęcie działalności w Polsce i w Brazylii w jednym czasie. Nie powinniśmy byli tego robić. Osobiście nauczyłem się, żeby nie brać na siebie zbyt dużo w tym samym momencie, ale też nigdy nie rezygnować z tego, w co się wierzy. Jeżeli chcesz rozkręcić biznes, nie patrz na liczby, bo nigdy go nie zaczniesz. Jeżeli w coś wierzę, nie patrzę na liczby.

Zastanawiam się, co na to pański dyrektor finansowy.

Zawsze powtarzam, jeżeli chcesz założyć nowy biznes, nigdy nie dzwoń do dyrektora finansowego i prawnika. Oczywiście mówię o tym w kontekście odwagi w podejmowaniu decyzji o otwarciu nowego biznesu.

Co na to pana koledzy?

Moi koledzy o tym wiedzą. Prawnicy tylko generują problemy.

Richard Branson powiedział kiedyś: "Klienci nie są najważniejsi. Twoi pracownicy są najważniejsi. Jeżeli zadbasz o pracowników, oni zadbają o klientów".

Bez sprzedaży nic nie osiągniesz. Najpierw sprzedaż, potem cała reszta.

Po przejęciu kilku sklepów sieci "Piotr i Paweł" rynek jest pełen spekulacji, że Biedronka mierzy teraz w wyższy segment rynku. Jaka jest wasza strategia?

Strategia polega na tym, by zaspokajać podstawowe potrzeby polskiego konsumenta. Podam przykład. Dziś Polacy lubią ryby, a my chcemy być liderem w sprzedaży ryb. I udało nam się to, z każdym rokiem zwiększamy ich sprzedaż. Polacy bardzo lubią również egzotyczne owoce. W ciągu ostatniej dekady zwiększyliśmy ich sprzedaż ponad 6-krotnie. Chcemy być w awangardzie spełniania potrzeb. Czy chcemy sprzedawać polskiemu konsumentowi wszystko, czego potrzebują do życia? Nie, chcemy zaspokajać 60-70 procent ich potrzeb. Polska ma dziś najnowocześniejsze dyskonty w Europie, a my jesteśmy najlepiej przygotowani na spełnianie potrzeb polskich konsumentów.

Planujecie przejmować kolejne sklepy sieci "Piotr i Paweł"?

Na ten moment koncentrujemy się na rozwoju organicznym.

Jak wpływa na wasz biznes zakaz handlu w niedzielę?

To ma swoje dobre i złe strony. Zła jest taka, że konsumenci w Polsce tracą szansę, by kupować lepiej i mądrzej. Wiele osób straciło taką szansę. Z naszego punktu widzenia to oczywiście komplikuje sprawę, bo żeby utrzymać naszą produktywność, musimy włożyć w to więcej wysiłku. Ale muszę przyznać, że jestem zaskoczony, jak sprawnie udało nam się zareagować na zmiany w prawie. Choć oczywiście powoduje to większy stres, bo konsumenci mają mniej czasu na zakupy.

Wspominał pan, że przy podejmowaniu kluczowych decyzji nie patrzy pan na liczby. Czy w przypadku zakazu handlu w niedzielę patrzy pan na liczby?

Tak, jesteśmy w stanie odrobić 70 procent obrotów utraconych w niedziele. Tracimy pozostałe 30 procent.

Zatrudniacie w Polsce 65 tysięcy ludzi. W ciągu dwóch lat czterokrotnie podnosiliście płace i zatrudnialiście nowych pracowników. Jaka jest wasza strategia HR?

Chciałem przede wszystkim podkreślić, że minimalne wynagrodzenie w Biedronce jest o ok. 20-25 procent wyższe niż płaca minimalna w Polsce. I nadal tak będzie. Co do zasady zatrudniamy ludzi na umowy o pracę i nie zamierzamy tego zmieniać. Stawiamy na rozwój talentów wewnątrz firmy. 90 procent awansów dotyczy ludzi, którzy zaczynali pracę w naszych sklepach. Mamy ponad dwa tysiące pracowników, którzy pracują u nas dłużej niż 10 lat. To świadczy o sile firmy. A ponad 500 osób jest z nami więcej niż 20 lat.

Będziecie zwiększać zatrudnienie i otwierać nowe sklepy?

W ostatnich 10 latach bardzo zwiększyliśmy zatrudnienie. Stworzyliśmy 50 tysięcy miejsc pracy netto. Będziemy się dalej rozwijać, być może w ciągu najbliższych dwóch lat także poza granicami Polski. Będziemy mieć coraz więcej produktów świeżych i dań gotowych, stając się w większym stopniu taką "restauracją z jedzeniem na wynos". W tej chwili 40 procent sprzedaży Biedronki to produkty świeże, a chcemy podnieść ten wskaźnik do 70 procent.

W jakim tempie będziecie się rozwijać?

W najbliższych latach powinniśmy otwierać 100-150 nowych sklepów rocznie.

Nie planujecie więc zwolnień? Pytam o to w kontekście tego, co mówi się o zaangażowaniu automatyzacji, sztucznej inteligencji, wszystkim tym, co składa się na Biznes 4.0.

To, że chcemy stale się modernizować, nie oznacza, że będziemy zwalniać ludzi. Chcemy ich przekwalifikowywać. Automatyzacja tworzy również nowe miejsca pracy. O sztuczną inteligencję także ktoś będzie musiał dbać.

Tak, ale kiedy zamykam oczy i wyobrażam sobie sklep za 10 lat, to widzę sklep bez obsługi. Wchodzimy, wybieramy towar, płacimy smartfonem, wychodzimy.

Ale ktoś będzie musiał dbać o ten sklep. Ktoś będzie musiał dbać o konsumentów. Charakter pracy będzie się zmieniał, ale czynnik ludzki zawsze będzie potrzebny. Statystyki bardzo dobrze pokazują, czego chcą konsumenci. Jeżeli sądzi pan, że młode pokolenie nie lubi chodzić po sklepach, to się Pan myli. Spędzają tam więcej czasu i wydają więcej pieniędzy. Biznes bez relacji międzyludzkich jest niemożliwy, a jeżeli to pójdzie w tym kierunku, będę musiał pomyśleć o emeryturze.

Na początku grudnia byłem w Nowym Jorku na konferencji Ignition, organizowanej przez Business Insider US. Henry Blodget, założyciel BI, mówił o nowym modelu ekonomii. O innym podejściu, chociażby do redystrybucji dóbr. Jakie jest pańskie zdanie?

Pracownicy muszą się w większym stopniu stać częścią firmy. To jest nowe podejście, nowa wizja, ale ja co do zasady nie wierzę w rewolucję, tylko w ewolucję. Bardzo ważną kwestią jest zrównoważony rozwój. Firmy, które tego nie zrobią, będą wielkimi przegranymi następnych 10 lat. Choćby z tego powodu, że w większym stopniu będziemy musieli zająć się emerytami. Firmy będą musiały brać na siebie odpowiedzialność społeczną, której rządy nie będą w stanie udźwignąć, ponieważ to firmy są dużo bardziej efektywne.

Czy zmieni się rozłożenie sił w światowej gospodarce? Jak pan ocenia zachodzące zmiany wśród globalnych graczy?

Kluczowa staje się Azja, za nią idzie Ameryka Łacińska. Te zmiany mogą być niebezpieczne dla tych, którzy przyzwyczaili się do uregulowanego trybu życia, na przykład w Europie. Dodatkowo młode pokolenie uważa, że ma więcej praw niż obowiązków. To bardzo niebezpieczne zjawisko w Europie. W Azji ludzie chcą przede wszystkim udowodnić swoją większą konkurencyjność. W wolnorynkowym świecie musimy być przygotowani na ciężką pracę i walkę o lepsze jutro.

Dziękuję za rozmowę.

Dziękuję. I jeszcze raz gratuluję wszystkim Polakom w ostatnich dniach szczególnego dla was roku 100-lecia odzyskania niepodległości. Cieszę się, że od 23 lat nasze biznesowe losy są związane właśnie z Polską.

WARTO WIEDZIEĆ: